企业文化运动自80年代初在美国肇始，即成迅猛之势。这无疑打上了那个时代的印迹：即经济竞争的日益国际化和日本经济与管理对美国产生的冲击与震荡。几乎在同一时刻出版的四本畅销著作--以年出版的《Z理论：美国企业如何迎接日本企业的挑战》、年出版的《日本企业管理艺术》、年出版的《企业文化：企业生活的规矩和礼仪》和年出版的《追求卓越：美国一流企业的经验》为开端，被称为组织文化的新潮四重奏。
《Z理论》这种理论，一方面是把美国的科学与实用及讲求效率、注重数字等同日本企业的共同意识及其特有的理解、信任与亲密关系等结合起来，摒弃了美国企业管理中这分强调个人、急功近利等；另一方面，它又不是离开美国的历史、文化和思想背景而生吞活剥日本民族文化和管理制度的产物。所以主张全面考虑人与工作和人与组织的关系，企业与顾主、员工和社会的长期利益，同时使企业中的个人参与决策、相互坦诚、彼此信任，把沟通作为应付挑战的必备武器，重新建立起健全而完整的人际关系，并要求管理者要面对现实，有勇于变革的决心和毅力。它是美国加州大学洛杉矾分校日裔美籍管理学教授威廉·大内在《Z理论》一书中提出的一种新的管理模式。大内在该书中以他对日本历史文化的深刻体会，加上对美国企业的多年深入研究，并沿用了X理论、Y理论的术语，提出了见解独道的Z理论作为应付日本经济挑战的立论基础。他强调，美国式的企业必须跳出以往管理方式的窠臼，从日本企业管理中吸取养分，形成一种兼有两者之长的新的管理作风，也就是由A型企业变为Z型企业。Z理论的独道见解：（1）终身雇佣制。长期雇佣职工，即使经营不佳地一般也不解雇工人，要采取别种方法度过难关，对职工的职业保证会使人更加积极地关心企业利益。（2）缓慢的评价和晋升。对职工要经过较长时间的考验再作全面评价。（3）分散与集中决策。企业的重大决策，要先由生产或销售第一线的职工提出建议，经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报，最后再由上一级领导经过调查研究后作出比较正确的决策，执行决策时要分工负责。（4）含蓄的控制，但检测手段明确正规。基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质，就地解决，另一方面要在上报情况前，协同有关部门共同制定出解决问题方案。（5）融洽管理人员与职工的关系。全面关心职工生活，把对生产任务和工作设计的要求同职工劳动生活质量结合起来，让职工在工作中得到满足，心情舒畅。（6）让职工得到多方面的锻炼。不把职工局限在狭窄的范围内，既注意培养职工的专业知识能力，又注意使职工获得多方面的工作经验，对生产技术和社会活动能力都要进行长期全面的考查。《Z理论》一书在美国被认为是唯一的一本在喧嚣的日本热潮中，认真剖析自我、寻求改变而不照搬他人制度的扎实工作，所以有划时代企管学巨著，全新而可供实践之理论的称誉。
《日本企业管理艺术》(ArtofJapaneseManagement)由理查德·帕斯卡尔(RichardTannerPascale)和安东尼·阿索斯(AnthonyG.Athos)。该书特别介绍了日本的企业文化管理，认为日本的企业文化管理与美国的企业文化管理不同。美国的企业文化管理是以个人主义价值观为指导的，是通过调动个人主义的积极性，为个人利益的追求来刺激人的。而日本的企业文化管理以儒家文化价值观为指导，讲产业报国，要求工人爱企业、爱岗位，把企业的利益放在至高无尚的地位，要求工人对企业有一种“一体意识”，通过企业价值观、使命感把工人凝聚在一起，这就改变了过去把工人看成是机器的附属品，企业把利润做为唯一追求的目标，用僵硬的制度把人扰和在一起的传统做法；宣扬企业不仅仅是生产利润的机器，更主要的是人的集体，企业不会把工人撇在一边不管，而是时刻考虑和关心着工人的利益，从而激发工人甘心情愿地愉快劳动，以此来产生更多的利润。
《追求卓越》(InSearchofExcellence)美国著名管理学家托马斯·J.彼得(ThomasJ.Peters)和罗特曼·H.沃特曼(RobertH.Waterman)在书中说：“成就卓越的企业能够创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家所接受的文化准则，一种紧密相连的环境结构，使员工们情绪饱满、互相适应和协调一致。他们有能力激发大批普通员工作出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感。这种目标感来自对产品的热爱、提高服务质量的愿望和鼓励革新，以及对每个人的贡献给予承认和荣誉。”其在研究了美国43家大型企业的情况后得出结论：“超群出众的企业之所以能做到这一步，是因为他们有一套独特的文化品质，是这种品质使他们脱颖而出，鹤立鸡群。同样，日本的企业能在世界崛起，也是依据其优良的企业理念。”企业经营的成功背后大多有其内在的坚实的理念底蕴。日本在战后30年内赶上欧美工业发达国家，其巨大成就与其说是源自包括国外援助和支持的物质力量，还不如说是源自日本民族勤奋、团结、自立的精神力量。理念致胜，这是其成功的核心内涵。
《公司文化：公司生活的礼节和仪式》哈佛大学特伦斯·迪尔教授，麦金赛咨询公司顾问阿伦·肯尼迪提出5要素：
①企业环境——对企业文化形成影响最大，是决定企业成功的关键因素；
②价值观——组织的基本思想和信念，是企业文化的核心
③英雄人物——把企业价值观人格化且本身为职工提供了楷模
④礼节和礼仪——公司日常生活中惯例和常规，向职工们表明对他们期望的行为
⑤文化网络——组织内部的重要交际手段，公司价值观与英雄人物传奇公司“运载工具”
企业核心竞争力：核心竞争力(Thecore
Walmart的成功正是对4+2法则的验证。
2．Walmart的战略标志
Walmart的战略标志是：低价、品种丰富、较大比例品牌商品、环境友善、低运营成本、创造性市场营销、优良服务、明智的市场地域扩张、差异化的商业形态扩张……。有广告大师说，任何广告都比不上降价。记得若干年前捧读《沃尔顿自传》时，深深被其“提高美国广大人民生活水平”这个夙愿的平凡与伟大所震撼，因此，其获得广大消费者的爱戴不足为奇。Walmart围绕着这个夙愿制定了上述战略细则，并创造性地实施，成就了旷世伟业。以上战略标志看起来平淡无奇，但要身体力行十分不易，反观国内的商业企业，单独达到的一个、两个Walmart的战略标志并不难，但要达到多个就几乎不可能了，更不用说践行“提高广大人民生活水平”的宗旨了。而中国的一些企业、包括大型国有企业口口声声地把赚钱、赢利当作是第一位的要素，不择手段，坑蒙拐骗、投机取巧、欺下瞒上、怠慢员工，与次同时，官僚恶习、刚愎自用、不善经营、铺张浪费、服务低劣、文过饰非、巧言吝啬、排除异己、打击报复、离心离德，其结果可想而知。
3．Walmart的战略执行
Walmart的所有战略措施与*策都是围绕着其战略标志而实施的。如天天低价的主题、于无声处的广告、高效的分销系统、以信息处理为主的新技术的运用、朴实无华的建筑安装（记得当时看到的照片，沃尔顿办公室的面积与装饰不如我们）、严格要求的与供应商的战略伙伴关系、面面俱到的客户服务……，每一个具体措施的后面都有Walmart的无数精心努力。
可以说Walmart的战略措施及执行与其战略标志、企业使命相得益彰，是不折不扣的。其许多举措与支撑系统不仅成为了世界的典范而且引领着商业现代化的潮流，如物流配送系统、条码信息系统、EDI（电子数据交换系统）、RFID（无线射频识别系统）、营销系统……。我想说的是，许多系统国内企业也有，问题是用得怎样，是否只是作为一种摆设，比如ERP，许多上市公司搞这个是为了赶时髦，其实没在系统上做什么业务去跑。
4．Walmart的企业文化与领导力
我一直不理解的是：为什么说企业文化是企业必备的成功要素？因为在我想来，企业文化是一种文字宣传游戏，是企业领导或企业文化宣传人员编撰的文字，勤快的公司领导可能自己还动手写上几个字，其他都是由企业文化宣传人员发挥自己的主观能动性，或从自己的人生积累中寻找源泉，或从网上、从书-报-刊中、从别的公司的企业文化宣传页中抄录一堆东西，拼凑在一起，润色修饰一番就成为了自己的企业文化。这种企业文化员工是否知道？领导自己是否领会？是否身体力行呢？在中国，除了想海尔、联想这样的少数企业具有为人称道的优秀企业文化，广大国企是很难孕育良好的企业文化的，许多集体企业也是如此。
Walmart的企业文化发源于沃尔顿，其俭朴的生活、为人真诚的言行同样为人们所不能忘怀。他用自己的一言一行为Walmart树立了明确的价值观，他为Walmart创建了合作工作的良好氛围，他不断鼓励合伙人去争取更大成功，他向合伙人恳求建议并马上试行，他痛恨官僚主义，他百分之九十以上的时间都花在对商店的巡视和与人们的交流了……。
的确，在这里我把企业文化与企业领导力混在一起谈了。确实，有管理咨询公司在给大唐电信做培训时说：企业文化就是老板的文化！在这里，我们不再赘述Walmart的企业文化如何好。只把我学习Walmart案例后的新感想记录如下：
企业文化是一种氛围、一个潜移默化的基础、一个染缸。开放进取的企业文化能催人奋进、克服困难，腐朽落后封闭的企业文化会扼杀创造、摧残智慧。因此企业文化绝不是飘渺的东西，企业文化是企业组织、管理、运作、人际关系冰山中海平面下的承载基础，所以，要建立良好的企业文化不易，要撼动陈旧的企业文化更难。
核心理念实例（涉及营销案例）
1．宝洁产品组合——佳洁士（Crest）、舒服佳、海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣、伊卡璐、SKⅡ等等始创于年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。-4财*年度，公司全年销售额为亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的多个品牌的产品畅销多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。
2．3M：全称明尼苏达矿业及制造公司。她成立于年，总部位于美国明尼苏达州首府圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业，并且是道琼斯工业股票指数成份之一。在年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。截至年底，3M在全球60多个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7万多人，年销售额超过亿美元。3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出六万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。在现代社会中，世界上有50％的人每天直接或间接地接触到3M的产品。
3．JohnsonJohnson——强生公司简介：美国强生(JohnsonJohnson)成立于年的美国强生公司是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。其产品有婴儿护理系列，儿童护理系列，少女护理系列，妇女卫生保健系列，口腔保健系列。
海尔文化：海尔可以说是全世界第一家设“文化长”（CCO,ChiefCultureOfficer）的企业。张瑞敏意识到：领导者最重要的职责是对企业文化的阐释。海尔格言：智力比知识重要；素质比智力重要；觉悟比素质重要今天工作不努力，明天努力找工作。“三零”企业：产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦恼
大庆炼化公司——中国石油股份有限公司的地区分公司--大庆炼化公司虽然在设备、工艺等硬件设施上保持着国内先进水平，但在软件管理上还存在着相当大的差距，所以，近几年来始终致力于文化管理与制度管理并重，以开展“细节管理年”、“建设学习型企业”等活动，不断提高管理水平，提升管理能力。思路决定出路。构建和谐企业首先要具有指导具体工作的价值理念，并且在各种环境当中、各种考验面前、各种行为选择时候得到坚定持久的执行。和谐企业仅仅是一个总体概念，在具体实施过程中必然要分解成为诸多的价值标准，为企业管理行为和员工行为提供规则。同仁堂是一个具有多年历史的长寿企业，其“济世养生、同修仁德”的终极目标符合中国五千年文化的和谐思想，在具体操作过程中又分解成为“炮制虽繁必不敢省人工”、“品位虽贵必不敢减物力”等价值标准，不仅创造了企业与社会的和谐，也达成了百年企业的和谐发展。大庆炼化公司几年来在科技、人才、质量、营销等管理环节当中都提出了具有自己特色的管理理念，形成了指导企业管理行为的价值标准，推出了以“职业道德四字歌”、“社会公德四字歌”、“家庭美德四字歌”以及员工职业道德行为规范为主要内容的员工道德行为标准，并以质量、环境、职业健康安全认证体系为构架，不断健全完善相应的管理措施，通过灵活、多样、切实的载体把构建和谐企业的价值观根植到员工的内心当中。
影响企业文化的因素
先有企业，还是先有企业文化?许多人肯定认为不言而喻：有了企业才会形成企业文化，正是企业在成功之后才总结自己的企业文化模式。其实，企业文化的萌芽已不自觉地植根于创办企业时的动机和观念中，’一些人谙熟企业文化是企业灵*之功用，开创了在新办企业事先规划自己的企业文化模式而后成功推动企业初始启动的范例。因此企业文化的规划，有其重要性和迫切性。
塑造企业文化至少考虑如下影响因素：
——行业特征。企业主要属于哪个行业，那么该行业特征应反映在企业文化中。对制造业，强调“个人向上的资质”，即以个人为本，自我实现；对一般服务业，强调“对顾客的服务”；对传播媒业、金融业，强调“对社会的服务”。
——企业家特质。企业家对企业决定性作用无可否定，因此企业家特质、个人魅力、工作风格和经营哲学均对企业文化的形成具有重大影响。
——长期形成。企业文化形成非短时之功，需要长时间潜移默化和渗透到心灵深处，才能成为企业员工的共同行为规范和共同意志。
——国内国际企业文化新潮。国内、国外知名企业均具有自己的文化模式，并形成十些流行概念。调查表明，使用较多的概念有和谐、诚实、努力、敬业、信用、服务、责任、奉献、创造力、安全、满意等。
——追求独特模式。企业文化最忌流于形式、趋于雷同。我国企业离不开“求实、创新、奉献、质量第一、用户至上”这些套话。在国有企业其企业文化大同小异背景下，应刻意追求自己特有的企业文化。
企业文化一般由企业领袖倡导，以企业全体员工集体意识为基础，达到全企业的共识和认同，最终融合为全体企业人的默契、习惯和氛围。有时还须进行：洗脑(BrainWashing)”，强化企业文化的灌输教育。，在塑造企业文化过程中；还应注意企业内亚态文化的整合；导非正式组织，调动其积极性；并且与企业**思想工作、营造“凝聚力工程”结合在一起。
解读《基业常青》
作者柯林斯和波拉斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司（它们拥有平均近百年的历史，自年以来，它们的业绩是股市总体业绩的15倍），并将这些公司直接与它们的一个突出的竞争对手对照。他们审视了公司由最初创建到今天的历史———创业、中等公司、大型公司。自始至终，作者都在问这个问题：“是什么使那些真正卓越的公司与众不同？”
宝洁公司创建之初远远落后于对手高露洁，它最终是如何成为本行业中的一流机构的？摩托罗拉是如何由一个默默无闻的电池修理企业进入集成电路和无线通信行业的，而增你智永远跨不出电视行业？波音公司如何取代麦道公司而成为世界最佳商用客机公司的地位？
通过回答这些问题，柯林斯和波拉斯超越了连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。
波音公司的发展历程
波音公司成立于年7月1日，由威廉．爱德华．波音创建，是美国最大的飞机制造公司之一,原名波音飞机公司(TheBoeingAirplaneCompany)，年5月改为现名。
波音公司建立初期、以生产民用机和轰炸机为主，二次世界大战后，开始兼营其他业务。目前还是以生产民用机为主，*用机分公司只从事一些老飞机的改进改型。今天世界上所使用的大约架民用喷气客机中，40％以上是波音公司生产的。
在*机方面，波音公司曾成功地研制了第二次世界大战中赫赫有名的B-17和B-29轰炸机，战后又生产了B-47和B-52。其中B-52从开始服役至今已有30多年，现仍是美国战略核攻击力量的主要运载工具之一。近年来，波音公司的业务中*机的比重在逐渐减小，研制了E-3“望楼”和E-4预警机，E-6通信中继飞机，CH-47“支奴干”和V－22“鱼鹰”（链接到飞行器库－名机采风－V-22）倾转旋翼飞机，并参与研制了F-22“猛禽”先进战术战斗机、RAH-66“科曼奇”隐形武装直升机等。
在民机方面，年，迫于当时已投入航线的英国“慧星”式喷气机的压力，波音公司决定把KC-改成波音-，它是该公司的第一架喷气式民航机，而且很快打人了民航机市场。从此波音公司在民用航空领域内一发不可收拾，先后发展了波音-、波音-、波音-、波音-、波音-和波音-等一系列型号，每种型号都有多种改型，这些足以使波音公司长期以来一直占据着世界喷气式客机市场的头把交椅。
在导弹及空间领域，美国取得了令全世界瞩目的成就，其中新波音公司所作的贡献功不可没。波音在50年代生产出了“波马克”对空导弹，年，波音研制出了“民兵”(Minuteman)三级洲际弹道导弹，几十年来这种导弹成了美国战略核力量的重要组成部分。波音还生产空中发射巡航导弹和“战斧”(Tomahawk)巡航导弹和AGM—导弹和“海尔法”(Hellfire)导弹。年美国登月成功，波音公司居功至尾，波音北美公司设计了可容纳三人的阿波罗登月舱，波音公司研制了“土星五号”火箭，波音制造的、以电磁发动的“月球漫游者”，至今仍然孤零零地“停泊”在千古寂寞的月球上。今天波音是美国太空站项目的主要合约制造商，它还负责建造实验室、起居舱以及其它太空站设备。
年北京时间8月5日，原波音公司董事长兼首席执行官菲利浦·康迪宣布，原波音公司与原麦道公司合并的程序已全部完成，新的波音公司正式营运。原波音公生产的80％为民用飞机，20％为*用飞机和太空方面的业务，而麦道恰恰是一个大致相反的比例。麦道曾经是世界上最大的*用机生产商，它70％的利润来自*用飞机，著名的F－15“鹰”、F/A—18“大*蜂”就产自它的门下。两家合并，正是优势互补，相得益彰。
合并后的新波音公司已成为世界上最大的航空航天公司，由三个部分组成：波音民用飞机集团；波音信息、太空和防卫系统集团；波音综合服务集团。它的业务包括民用航空、国防防务和航天各方面，客户遍布世界个国家和地区，公司手头的订单总值超过亿美元。新波音目前在全世界开设有50多个办公处，雇员近24万人，已经成为了一个名副其实的航空航天王国。
企业文化的制定过程——以汾酒企业文化制定为例
1．诊断文化现状：文化调研（大面积的访谈——员工、中层和高层），员工涉及各个部门。深度访谈，群体座谈会——目的是了解汾酒职工从上之下的生活习惯、工作理念和价值观。从朴实的话语中来凝炼该公司的企业文化核心理念，由此看企业文化是根植于企业内部的。
2．诊断目标文化：确定企业的核心文化。使员工都向着这一方向发展，所谓万变不离其宗。
3．深度分析：将访谈的提纲和结论进行总结，提炼和汇总，并从理论的高度对其进行归纳和升华，并甄别出该企业对内对外应采用什么样的企业文化最合适，使其成为脍炙人口，广为传播的话语。又称为理念！
4．理念的传播：要求生动、易懂，用讲故事的方式最好。如：妈主任、机器维修工人等。企业文化手册
5．将理念转化为行动。具体的实施过程！公关活动、表彰会、外聘专家进行学习教育等各种形式。
NOTE：汾酒的企业文化核心理念及其营销理念
联想公司的“联想天条”
联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。