上海举行“借鉴沃尔玛经营经验研讨会”联商
据解放消息 去年，世界排名第一的零售业巨子———沃尔玛在中国一口气新开了8家分店，相当于它进入中国前5年里所开店数的总和。 由此，沃尔玛已初步勾勒出在中国的战略发展规划：华南以深圳为中心，西南以昆明为中心、华北以北京为中心、东北以大连为中心。华南、西南、华北、东北的“抢点”以后，沃尔玛在上海的“落子”已呼之欲出。沃尔玛要来了，上海的大型零售企业该怎么办？ 昨天，参加了市商业信息中心举办的“借鉴沃尔玛经营经验研讨会”，专家们在会上呼吁：国内大型零售企业要练就“与狼共舞”的本领，强健筋骨比贪大求快更重要，要争做“巨人”，而不是“巨婴”。 谨防“虚火上升” 与会专家认为，中国加入WTO以后，拼抢规模将是今后几年连锁商业发展的主旋律。 以本市3大连锁商业巨头的发展计划为例：到2005年，联华超市点规模将发展到6000家，华联超市点规模将达到5000家，而农工商超市则制定了一个“365工程”，到2007年的年销售额将达到365亿元，即每天1亿元，当年新开门店365家，即1天1家门店，员工总数达到3.65万人。 这些计划体现了本土商业希望与沃尔玛们同台竞争的决心和信心，至少，要在抢占店铺点这一稀缺性资源上得“先手”。但在抢速度、拼规模的开店热潮中，专家提醒说，本土企业必须时时警惕“虚火上升”、泡沫繁荣。 因为在沃尔玛面前倒下的，有比国内大型零售企业强大得多的沃德和凯玛特。拥有128年经营历史的美国著名零售连锁商蒙哥马利·沃德公司，和拥有105年历史的美国第二大零售连锁集团凯玛特的兴衰史告诉人们：规模不等于效益，做大更要做强，规模是一柄刺刀见红的双刃剑。 加大技术投入 从规模上看，国内大型零售企业与沃尔玛有着巨大差距，但更大的差距还在支撑销售额的企业核心技术———采购技术、物流配送技术、信息技术。 沃尔玛目前经营着8万多种商品。为满足全球4000多家连锁店的配送需要，每年的运输总量超过78亿箱。如此规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等管理工作如何完成？因为沃尔玛拥有世界最先进的商用卫星系统和计算机系统，并形成了“四个一”，即：“天上一颗星”———通过卫星传输市场信息；“地上一张”———有一个便于用计算机络进行管理的采购供销络；“送货一条龙”———通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”———利用计算机络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树似的有机地联系在一起。 凭着高科技，沃尔玛创造了传统百货零售业的竞争新优势。美国经济学家斯通博士对美国三大零售企业进行比较后发现，商品物流成本占销售额的比例，沃尔玛为1.3％，凯玛特为3.5％，西尔斯为5％。这就是说，当沃尔玛以同样的价格出售同样的商品时，他们要比竞争对手至少多出2.2％的利润。有资料表明，我国连锁商业前50强投资在信息技术的资金总额不到沃尔玛的1／10，这方面的差距需要迎头赶上。 吸引高素质人才 更值得重视的是，技术可以“拿来”，但是人才是难以“拿来”的。我国的一些大型零售企业在抢得更多的地盘后，“谁来为我镇守疆土”就成了各企业面临的一道难题。在规模迅速扩大的同时，管理人才缺乏，始终是我国零售企业做大做强的一个“软肋”。 沃尔玛有一整套特有的人力资源培训和管理的理念及运作机制，在美国，大量的MBA纷纷投身到沃尔玛的麾下，而我国零售行业在吸引和培养高学历、高层次、高素质的人才方面，尚没有形成一个良性循环的“蓄水池”。 目前，国外零售企业在我国只占有4％的市场份额，对国内大型零售企业来说，真正的挑战还在后头。